Теория ограничений на примере отдела маркетинга

Предисловие. Изначально это был просто доклад на тему «Теории ограничений» в нашем отделе маркетинга. После прослушивания аудиокниги (если кому интересно, могу по почте скинуть ссылку на скачивание в хорошей профессиональной озвучке) мне настолько зашла эта книга, что решили с руководителем о презентации в виде доклада с параллелями с нашей рабочей деятельностью. Возможно кому-то это покажется слишком банальным, но лично мне это встряхнуло голову. Теперь я хочу поделиться выдержками на эту тему с вами.

Основные тезисы

Теорию ограничений выдвинул израильский ученый и писатель Элияху Голдратт.

Производительность всей системы равняется производительности самого слабого звена. В теории Элияху Голдратта оно называется “бутылочным горлышком” или ограничением.

Ограничение — это ресурс, производительность которого меньше или равна возлагаемому на него спросу. Из-за него замедляется темп производства всей системы.

Поэтому очень важно находить такие места и стремиться их ликвидировать.

Цель коммерческой организации

Цель любой коммерческой организации — делать деньги.

Для ее достижения нужно наладить бизнес-процессы в системе таким образом, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся производственные мощности.

Голдратт сформулировал 3 понятия, работа с которыми и даст нужный результат.

• Выработка — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи. Производительность называется выработкой.
• Запасы — это все деньги, вложенные системой в вещи, которые она намеревается продать. (ТЗ, размещение контента или вовсе задачи на программиста, которые “складируются”).
• Операционные расходы — это все деньги, которые система затрачивает чтобы превратить запасы в выработку. (Оплата труда сотрудников. Час моего труда выше, чем у контенщика, а значит система будут затрачивать больше денег, если я буду заниматься выкладываем контента. НО! При условии, что мы это будем делать с одной скоростью. Но обычно контент-менеджера это делает быстрее, поэтому это еще более снижает расходы).

Для увеличения прибыли нужно снизить операционные расходы, сократить запасы, а также увеличить выработку.

«Узкие» места

Проведя параллели с моей рабочей деятельностью я пришел к выводу, что в последнее время моим ограничением было размещение контента.

У меня сформировался определенный алгоритм действия на каждом сайте в процессе размещения текстов. Ввиду этого думал, что если ставить задачу на контенщика, то он сделает что-то не так (по-началу так и было  😀 ). Но затратив некоторое время на составление подробного ТЗ и, так сказать, обучив контент-менеджера алгоритму, впоследствии не придется ему снова объяснять задачу, поправлять за ним, исправлять косяки.

Теперь стало проще и быстрее делегировать задачи на контент, а значит у меня появилось больше времени на мою профильную работу.

Задержка на n-ое количество времени в «узком месте» задерживает работу всей системы на такое же количество времени.

• Ибо пока нет ТЗ — копирайтеры не смогут начать выполнять свою работу.
• Пока не размещены тексты на страницах — они не начнут индексироваться и не начнут приносить трафик, который в конечном итоге должен принести клиентов и прибыль.

Идеи как улучшить систему

Для ускорения процесса и увеличения выработки должно помочь снижение партий текстов ТЗ (тут подразумевается, что ТЗ не пара штук, а довольно крупный объем). Копирайтеры не всегда быстро пишут, поэтому желательно отправлять им не более 3-х технических заданий и, как следствие, чаще получать их, чтобы успевать обработать: проверить, разместить. Банально, если ТЗ штук 20, то писать их все и все скопом отправлять будет являться неэффективным использованием производственной мощности.

Как вариант, для ускорения процесса может помочь, если кого-то из контенщиков научить делать ТЗ, тем самым увеличив мощность «узкого места». Отсылать нескольким копирайтерам тоже хорошая практика для получения готовых текстов. Еще есть момент с качеством текстов: очень важно составить максимально четкое ТЗ, чтобы на выходе получить именно то, что нужно. Чтобы не требовалась доработка текста (если провести аналогию с заводом — это как исправление брака).

В идеале чтобы все гармонировало. Чтобы не было накоплений «запасов» текстов, задач, размещение и выполнение которых приведет в конечном итоге к получению прибыли компании.

У нас в штате на данный момент всего 1 программист, а пул задач слишком различный: от мелких — пофиксить верстку, до крупных — создание калькулятора. Переключение с крупной задачи на мелкие не проходит бесследно для прогера. Если сравнить его с высокотехнологичным станком, то это как если бы этот станок каждый день перенастраивали с выпуска крупной партии заказа на выпуск единичных экземпляров и обратно. Чтобы перестроиться, нужно время.

Нужен второй разработчик (как раз сейчас ищем его).

Чтобы можно было делегировать более мелкие задачи, чтобы основного программиста не отвлекать от глобальных.

Статистические колебания

Чисто как пример утрированный:

Суть заключается в следующем: я как производственная единица могу делать за первый день 3 ТЗ, второй — 8, в третий — 6, в четвертый снова 3 ТЗ итд — это статистические колебания. В среднем получается 5 ТЗ в день.

Копирайтер же, может писать, только 5 ТЗ за день

Контенщик может размещать в день тоже только 5 текстов

В итоге получаем, что:

1. Первый день. Я сделал 3 ТЗ и отправил копирайтеру.
2. Второй день. Так как его пропускная способность только 5 ТЗ, с партией в 3 за день он справится легко. И к вечеру я получаю тексты и даю их контенщику. Он может быть 1 успеет разместить, остальные в третий день. В этот день я делаю 8 ТЗ, снова их отправляю копирайтеру.
3. Третий день. Так как пропускная способность копирайтера 5 ТЗ, то 8 ТЗ он не успевает сделать в этот день. На нашей практике копирайтеры обычно отправляют все скопом, даже если просить их дробить) поэтому ситуация, что копирайтер отправит все вместе в середине четвертого дня вполне правдоподобна. Контенщик размещает оставшиеся 2 текста. Я делаю 6 ТЗ и отправляю их.
4. Четвертый день. Контенщик пол дня сидит без дела, так как текстов нет. Копирайтер к середине дня заканчивает с текстами и отправляет их. Я даю их контенщику. Он размещает по нормативу 5 текстов в день, а получил от меня все 8, поэтому в этот день он успевает только 2 разместить или даже 1, а остальные переносятся на следующий и может даже и последующий день.

Дальше уже нет смысла расписывать. Суть в том, что средний показатель необъективен. Для повышения выработки нужно стремится, чтобы входящие ресурсы в каждую единицу производственной мощности соответствовали ее пропускной способности, чтобы не было задержек.

То есть в данном примере, как раз дробление партии ТЗ или просьба копирайтеру присылать тексты по мере готовности должны решить проблему.

Этапы повышения производительности

1. ШАГ. ОПРЕДЕЛИТЬ ограничение(я) системы.
2. ШАГРешить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы. (В идеале такие места не должны простаивать, но при этом не должны быть перегружены).
3. ШАГ. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению. (Перераспределить производственные мощности таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу «узких» мест).
4. ШАГ 4. Повысить пропускную способность узкого звена. (Как пример, обучить еще кого-то писать ТЗ, найти 2-го программиста для разгребания рутинных задач).
5. ШАГ 5. Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить, чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы.

   

В конце концов «бутылочным горлышком» может стать рынок, что в нашем случае — постановка задач от директора, а также возможно бюджет отдела.

Для тех, кому не хочется читать книгу предлагаю посмотреть фильм, снятый по ее мотивам. Сам Голдрат признал, что фильм даже лучше вышел, чем книга.

Послесловие. Теория ограничений вошла в практику множества успешных компаний. Одной из таких стала «Додо пицца». Ее основатель Федор Овчинников прививал эту и другие техники своим сотрудникам, дабы постоянно улучшать систему. Так, например, он взял на вооружение некоторые японские догматы: кайдзен и гемба. Кайдзен представляет собой процесс непрерывного совершенствования. На самом деле из него и вытекает «Теория ограничений», ведь без улучшений производственных процессов не придти к повышению производительности системы. Гемба — это интересная штука, когда руководящий состав выходит на производственную линию дабы самим на собственной «шкуре» понять как обстоят дела в компании на передовой. Затем своевременно внести коррективы. Если добавить еще немного восточной мудрости, то уместна будет цитата нынешнего лидера Китая Си Цзиньпина — «Только тот, кто носит ботинки, может сказать, подходят ли они ему.»

Также хочу посоветовать прочитать небольшую книжку про основание и становление пиццерии «Додо» https://book.dodopizza.info/